건너가는 답
실적 발표에서 애널리스트의 질문을 받은 임원이 동료를 지목해 답하게 하는 일이다. 저 질문은 우리 최고운영책임자가 받겠다고 말하는 장면이다. 사회자가 순서를 돌리는 것과 다르다. 답할 수 있는 사람이 답하지 않기로 고르는 순간만 센다. 이 행동이 쓸 만한 측정값이 되는 이유는 그것이 공짜가 아니기 때문이다. 그 자리는 임원이 자기 유능함을 보여야 하는 자리다.
Section Ⅰ · A Measurable Act셀 수 있는 행동 하나
곁의 역량을 끌어내는 일은
이렇게도 잴 수 있다
Vol. 80에서 남은 문제가 있었다. 리더를 평가하는 질문을 이 사람은 얼마나 똑똑한가에서 이 사람 곁은 얼마나 똑똑해지는가로 옮기자는 제안은 분명했는데, 그 몫을 무엇으로 잴지가 비어 있었다. 웨이 차이와 이선 루엔, 위안 저우가 쓴 이 논문은 그 자리에 한 가지 행동을 놓는다. 질문을 동료에게 넘기는 일이다.
자료는 실적 발표 녹취다. 애널리스트가 묻고 임원이 답하는 자리인데, 답을 받은 임원이 때때로 동료를 지목한다. 그 장면의 빈도를 임원별로 세면, 조직 안에서 벌어지는 상호작용 가운데 밖에서 관찰할 수 있는 드문 조각이 된다. 저자들이 모은 자료는 임원-연도 기준 33,389건, 회사-연도 기준 11,723건이다.
평균적인 임원은 한 해에 1.51번 넘긴다. 자주 있는 일은 아니라는 뜻이다. 어떤 해에 임원 가운데 32.2%는 정확히 한 동료에게 넘겼고, 9.1%는 여러 동료에게 넘겼다.
이 측정값이 왜 쓸 만한지는 그 자리의 성격에서 나온다. 실적 발표는 임원이 가장 유능해 보여야 하는 순간이다. 애널리스트가 평가하고 시장이 듣는다. 거기서 답을 넘긴다는 것은 자기가 보일 수 있었던 장면 하나를 포기하는 일이다. 값이 붙어 있는 행동이라서 신호가 된다.
그리고 이 행동이 누가 최고경영자가 되는지를 예측했다. 동료들보다 더 자주 넘긴 임원은 그러지 않은 임원보다 최고경영자로 승진할 확률이 5.1%포인트 높았다. 표본에서 평균적인 임원의 승진 확률이 5%쯤이므로, 저자들의 표현으로는 이 차이가 승진 가능성을 대략 두 배로 만든다.
Section Ⅱ · Not Deflection떠넘기기는 아니었다
같은 행동을 설명할
덜 좋은 이야기 둘
질문을 넘기는 임원을 두고 할 수 있는 냉소적인 읽기가 둘 있다. 하나는 몰라서 넘긴다는 것이고, 다른 하나는 나쁜 소식이 나올 때 총대를 미룬다는 것이다. 둘 다 그럴듯하고, 둘 다 자료로 확인할 수 있다.
첫째부터 보자. 넘기는 빈도는 역량 지표와 같은 방향으로 움직였다. 보수가 중간값보다 높은 임원, 대학원 학위가 있는 임원, 해당 업계 경력이 긴 임원일수록 더 자주 넘겼다. 아는 것이 모자라서 돌리는 행동이라면 반대 방향이 나왔어야 한다.
둘째는 회사 수준에서 확인된다. 팀 전체의 넘김 횟수는 수익성과 양의 상관을 보였다. 실적이 나쁠 때 서로에게 공을 미룬다는 설명과 맞지 않는다. 다만 저자들은 그 측정값이 애널리스트 전망치를 놓친 분기와도 함께 올라갔다고 적어 두고, 엇갈리는 두 결과를 다변량 분석으로 다시 따진다.
세 번째 의심도 남는다. 공개된 자리에서만 하는 연출일 수 있다는 것이다. 저자들은 이 가능성을 다루려고 실적 발표에 나타나는 협업 지향 문화 지표와 팀의 넘김 횟수를 견줬다. 둘 사이에 유의한 양의 관계가 나왔다. 발표장에서 보이는 행동이 그 조직의 평소와 이어져 있다는 쪽으로 읽을 근거다.
여기서 Vol. 02와 선을 그어 둘 필요가 있다. 그 편은 강점이 조절 없이 쓰이면 맹점이 된다는 이야기였고, 모든 질문에 자기가 답하는 임원은 그 목록에 들어갈 만한 사람이다. 다만 이번 편이 더하는 것은 경고가 아니라 값이다. 혼자 답하는 습관이 나쁘다는 말과, 넘기는 쪽이 최고경영자가 될 확률이 두 배라는 자료는 설득력이 다르다.
한 사람에게만 넘기는 것과 여럿에게 넘기는 것이 갈린 대목도 눈에 걸린다. 여러 동료를 부른 임원의 승진 확률은 11.6% 더 높았다. 한 명의 측근에게 기대는 모습과 팀을 쓰는 모습은 밖에서도 구분돼 보인다는 뜻이다.
Section Ⅲ · What Followed그 뒤에 따라온 것
경력만 따라온 것이
아니었다
저자들은 승진에서 멈추지 않고 회사 쪽 결과도 봤다. 먼저 시장이다. 연구진은 표본에 있는 716건의 최고경영자 선임 발표일을 직접 찾아 붙였다. 전임자보다 더 자주 질문을 넘기던 사람을 최고경영자로 앉힌 회사는 발표 전후 사흘 동안 평균 0.9%의 초과수익을 봤다.
다음은 팀이다. 서로 더 자주 주고받는 임원들로 짜인 팀은 이듬해에 아무도 떠나지 않을 확률이 높았다. 그리고 전임자보다 더 자주 넘기는 최고경영자가 온 회사는 토빈의 Q 성장률이 더 높았는데, 그 결과는 성장 기업과 연구개발 집약 기업에 몰려 있었다. 사람 사이에서 지식이 건너가야 값이 나오는 업종이다.
전파도 관찰됐다. 새 최고경영자가 전임자보다 더 자주 넘기기 시작하면, 나머지 임원들이 서로를 부르는 횟수도 함께 늘었다. 저자들은 이것을 학습 효과라고 적는다. 위에서 한 사람이 바뀌면 그 아래의 관행이 따라 움직인다.
Vol. 80과 겹쳐 놓으면 한 줄이 이어진다. 그 편에서 라지어와 공저자들이 측정한 상사의 주된 활동은 지속되는 기술을 가르치는 일이었다. 이번 편의 넘김은 그 가르침이 일어나는 한 가지 장면이다. 답할 수 있는 사람이 답을 넘기면, 넘겨받은 사람은 그 질문 앞에 서 보게 된다. 그리고 전파 결과가 보여 주듯 그 장면은 한 번으로 끝나지 않는다.
Vol. 75와도 나란히 둘 만하다. 그 편에서 131개 기업의 영업 인사 자료는 승진 결정이 현재 성과를 우선했고 그 성과가 관리 성과를 잘 예측하지 못했음을 보여 줬다. 이번 편은 그 빈자리에 후보 하나를 올린다. 현재 성과 말고 무엇을 볼 것인가를 물을 때, 질문을 넘기는 빈도는 세어 둘 수 있고 꾸며 내기에는 값이 드는 종류의 기록이다.
출처의 상태를 분명히 적어 둔다. 이 글이 읽은 것은 2022년 하버드 경영대학원 워킹페이퍼 22-069이다. 같은 연구는 뒤에 공저자 한 사람을 더해 「Executive Cooperativeness: Evidence from Conference Calls」라는 제목으로 2026년 『Management Science』에 실렸고, 그 판본을 소개한 하버드 비즈니스 리뷰 2026년 11·12월호는 다른 숫자를 전한다. 2010년부터 2020년까지 실적 발표 78,000건, 임원 10,864명, 기업 2,486곳이라는 표본과 0.9% 대신 0.6%라는 초과수익, 그리고 최고경영자 승진 대신 이듬해 승진이라는 결과다. 판본 사이에 수치가 갱신된 것으로 보이며, 이 글은 직접 열어 본 쪽의 숫자를 쓰고 그 사실을 여기 적는다.
한계도 있다. 측정 대상이 공개된 실적 발표라서 상장사에 한정되고, 그 자리에 나오는 임원은 경영진 가운데 일부다. 넘김 횟수는 관찰값이지 무작위 배정의 결과가 아니므로, 통제 변수에 담기지 않은 특성이 함께 작동했을 여지가 남는다. 저자들이 외향성과 과신과 역량의 대리변수를 넣어 통제한 뒤에도 결과가 남았다고 적지만, 인과로 읽기에는 한 걸음 모자란다.
협조적인 사람이 잘된다는 말은 오래 돌았고, 대체로 덕담으로 쓰였다. 덕담으로 남은 이유는 협조를 셀 방법이 없었기 때문이다. 성품은 설문으로 묻게 되고, 설문은 좋게 답하는 쪽으로 기운다.
이 연구가 한 일은 그 성품을 기록으로 바꾼 것이다. 가장 답하고 싶은 자리에서 답을 넘긴 횟수다. 세어 둘 수 있고, 꾸며 내려면 값이 들고, 그 값을 치른 사람들이 그다음 자리에 올랐다.