다음 날에 나온다
연구자가 아니라 바깥 사정이 사람들을 서로 다른 조건에 놓아 주는 상황이다. 수면 연구가 오래 애먹은 이유가 여기 있다. 적게 자는 사람은 원래 다른 사람일 수 있다. 일이 많거나, 아이가 어리거나, 걱정이 많다. 그래서 적게 잔 사람의 다음 날이 나쁘다는 관찰만으로는 수면 때문인지 그 사람 사정 때문인지 가를 수 없다. 모두에게 같은 날 같은 양을 빼앗는 사건이 필요하다.
Section Ⅰ · One Hour, Taken빼앗긴 한 시간
모두에게서
같은 날 가져간다
수면은 조직의 의제가 되기 어렵다. 개인의 생활 습관으로 보이기 때문이다. 일찍 자라는 조언은 회사가 할 말이 아닌 것 같고, 실제로 그렇게 말하면 간섭이 된다. 그래서 수면은 복지 안내문의 한 줄로 남고, 조직이 수면을 얼마나 가져가고 있는지는 아무도 세지 않는다.
크리스토퍼 반스와 데이비드 와그너는 이 교착을 다른 쪽에서 풀었다. 미국은 봄마다 서머타임으로 넘어가며 한 시간을 잃는다. 그 일요일 밤에는 누구도 선택하지 않았고, 성실한 사람도 게으른 사람도 똑같이 한 시간을 뺏긴다. 수면의 효과만 떼어 볼 수 있는 조건이다.
자료는 미국 산업안전보건연구원의 광산 재해 기록으로, 1983년부터 2006년까지 24년치다. 광산을 고른 이유는 분명하다. 재해가 빠짐없이 기록되고, 심각도가 손실 작업일수로 남고, 주의력이 결과를 직접 좌우하는 일터다.
비교는 전환 직후 월요일과 다른 월요일이다. 같은 사업장, 같은 사람들, 같은 요일이고 달라진 것은 전날 밤의 한 시간뿐이다.
Section Ⅱ · Where It Showed Up어디에 나타났는가
조금 더 자주가 아니라
더 크게 났다
전환 직후 월요일에 광산 재해는 5.7% 늘었다. 그 자체로도 작지 않은 숫자지만, 다음 숫자가 더 중요하다. 그 재해로 인한 손실 작업일수는 67.6% 늘었다.
두 숫자의 거리가 이 연구의 요점이다. 사고가 조금 더 자주 난 데 그치지 않았다. 더 크게 났다. 가벼운 실수가 조금 늘어난 모양이라면 두 숫자가 비슷하게 움직여야 한다. 심각도만 크게 뛰었다는 것은 잠이 모자란 사람이 평소라면 막았을 지점을 놓쳤다는 뜻에 가깝다.
그러면 그날 사람들은 실제로 얼마나 덜 잤는가. 같은 저자들이 2003년부터 2006년까지의 생활시간조사 자료로 확인했다. 전환 직후 월요일 사람들의 수면은 다른 날보다 평균 40분 짧았다. 시계가 가져간 한 시간이 통째로 수면에서 빠지지는 않았고, 그래도 40분이 사라졌다.
40분이다. 조직에서 이 정도는 아무 일도 아닌 것으로 취급된다. 회의 하나를 저녁에 잡거나, 배포를 새벽으로 미루거나, 해외 지사와 시차를 맞추느라 밤 11시에 한 번 더 모이는 일은 일상이다. 그때마다 누군가의 40분이 사라지는데, 사라진 40분이 다음 날 어디로 가는지 세는 조직은 드물다.
이 연구가 광산을 다뤘다는 점은 양쪽으로 읽힌다. 한편으로는 사무직에 그대로 옮길 수 없다. 사무실에서 졸음은 재해로 기록되지 않는다. 다른 한편으로는 바로 그래서 더 조심해야 한다. 광산에서는 주의력이 떨어진 결과가 그날 숫자로 남지만, 사무실에서는 잘못 승인된 건과 놓친 조건과 날카로워진 말로 흩어진다. 기록되지 않는다는 것이 일어나지 않는다는 뜻은 아니다.
Section Ⅲ · Who Takes It누가 가져가는가
시계가 가져가는 한 시간과
조직이 가져가는 시간
서머타임은 1년에 하루다. 조직이 가져가는 시간은 매주다. 전환 월요일의 숫자가 쓸모 있는 이유는 그날이 특별해서가 아니라, 평소에 재지 못하는 것을 그날 하루 재어 볼 수 있어서다.
조직이 수면을 가져가는 경로는 대개 셋이다. 첫째, 밤에 도착하는 알림이다. 보내는 사람은 자기 시간에 일을 끝낸 것이고 받는 사람은 그 시각에 일로 끌려 들어간다. 둘째, 시차다. 본사와 지사가 떨어져 있으면 누군가의 새벽이 회의 시간이 되고, 그 누군가는 대개 고정돼 있다. 셋째, 마감이다. 일정이 빠듯하면 가장 먼저 꺼내 쓰는 자원이 밤이다.
여기에 최근 하나가 더해졌다. 에이전트가 밤새 돌아간다. 아침에 결과를 확인하는 일이 생기고, 돌아가는 동안 들여다보고 싶은 유혹이 생긴다. Vol. 33에서 일이 꺼지지 않으면 사람이 꺼진다고 썼는데, 이제는 일이 사람 없이도 돌아가는 상태가 더해졌다. 꺼둘 이유는 줄고 확인할 이유는 늘었다.
리더 자신의 수면이 조직에 흘러드는지를 본 연구도 있다. 같은 연구자가 참여한 2015년 연구인데, 열흘 동안 매일 기록하는 방식으로 관리자 140명과 그 아래 직원 575명을 추적했다. 전날 밤 잠이 나빴던 관리자가 다음 날 더 거친 행동을 보이고, 그 행동이 그날 그 조직 단위의 몰입을 떨어뜨린다는 관계가 보고됐다.
이 연구를 쓸 때는 선을 그어 둘 필요가 있다. 관찰된 관계와 그 관계를 설명하려고 가져온 이론은 다르다. 저자들이 기댄 자아 고갈 이론은 그 뒤 대규모 재현 시도에서 뒷받침되지 않아 논란이 크다. 그러니 왜 그런지에 대한 설명은 보류하고, 하루 단위로 기록했을 때 잠과 다음 날의 행동이 함께 움직였다는 관찰까지만 가져오는 편이 정직하다. 그 관찰만으로도 리더에게는 충분하다. 어제 못 잔 사람이 오늘 내리는 결정이 평소의 그 사람과 다를 수 있다는 것이다.
Vol. 67에서 번아웃의 원인이 사람이 아니라 일의 여섯 자리에 있다고 썼다. 업무량과 통제가 그중 둘이었다. 수면은 그 두 자리가 몸에 닿는 지점이다. 업무량이 많아 밤을 쓰고, 일정에 대한 통제가 없어 새벽을 맡는다. 그러니 수면을 개인의 습관으로 두는 일은 그 자체로 분류의 선택이고, 그 선택을 하는 순간 책임도 같이 옮겨 간다.
마지막으로 한 가지. 이 편은 리더에게 더 자라고 권하는 글이 아니다. 더 자라는 조언은 이미 넘친다. 이 편의 요구는 세어 보라는 쪽이다. 지난달 우리 팀에서 밤 10시 이후에 발송된 업무 메시지가 몇 건인지, 새벽 회의를 같은 사람이 몇 번 맡았는지는 오늘 셀 수 있다. 세어 본 뒤에 그대로 둘지 정하는 것은 그다음 일이다.
한 시간은 작아 보인다. 작아 보이기 때문에 가장 먼저 꺼내 쓰는 자원이 된다. 광산의 24년치 기록이 보여 준 것은 그 작은 양이 어디로 가는지다. 건수는 조금 늘고 심각도는 많이 늘었다.
그러니 리더가 물을 것은 직원들이 잘 자고 있는가가 아니다. 우리가 그 시간을 어디서 얼마나 가져가고 있는가다. 앞의 질문은 남의 생활이고, 뒤의 질문은 우리가 정한 일정이다.